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    谈谈顺序员提升:业绩好但升不了,这算正常吗?
    时间:2018-08-10 12:02 来源:网络整理 作者:网络 浏览:收藏 挑错 推荐 打印

    前段在文章里谈到顺序员的提升成绩,讲到有位顺序员技术不错,但由于看待提升流程不够用心,招致提升失败。有几条留言谈到这个成绩让我发现,似乎有些顺序员关于提升的了解过于复杂,以为“做到份了就该升”,就似乎代码的运转逻辑一样。假设通不过,就是指导为难,公司作祟。

    但是,事情清楚比这个要复杂。我以为,面对顺序员的提升,最少应当搞清楚下面这几个成绩。

    直属指导有没有义务“保证”顺序员提升成功?

    答案很明白:没有。

    说直白一点,顺序员是成年人,提升这种事情应当本人担任,其他任何人都不应该成为保姆。称职的直属指导,可以给下属足够多的职业生涯指引,协助下属做好提升相关的预备。但是,直属指导没有权利也没有义务“保证”提升成功。

    直属指导为什么不能决议顺序员的提升?

    有种说法是:下属干了多少事,有多少本事,难道你心里还没点数吗?为什么要在提升上“为难”他?

    这种说法,前一部分对,下属干了多少事,有多少本事,直属指导应当是清楚的,否则他就不称职。但是下属顺序员的提升一定不能由直属主管决议,否则如何平衡不同的直属主管的评价标准呢?同一家公司里,甲团队的 P7 和乙团队的 P7,技术水平相差清楚,外人会怎样想呢?

    我的一个冤家带团队时要求很严厉,大家素质很高,很有追求,心也很齐。但是偶然的大事把这一切都摧毁了:有个成员打听到其它团队的职级和待遇,才发现“我们老大对我们太狠了,要求太严厉了,我们吃大亏了”——由于他打听的那个团队,指导有方,晋级把关十分松。

    所以普通来讲,直属指导决议顺序员的提升是会形成很多成绩的。退一万步说,假设都是直属指导说了算,那么 HR 是吃干饭的吗?

    怎样“拉平”不同团队的职级

    常用的办法就是靠一致的才能模型,这基本是成熟大公司的必备。

    我随手搜了一份某大厂的才能模型,细心看看就发现,即使是研发工程师,也不只考核写代码的才能,还要思索素质(包括学习、提炼才能,沟通、谈判才能,执行力等),知识技艺(还包括风险辨认与管控、业务才能、项目方案才能等),客户导向(成本剖析、项目管理才能等),指导力(团队影响力、带人的才能、知识传递才能等)。

    所以,标准的晋级流程真的不是要用 PPT 去“为难”顺序员,去“强求”工程师锻炼嘴皮子,而是要求顺序员不能有清楚的短板,技艺组合基本完全,能提升组织和协作的效率。

    这样会不会有不公允?不会。只需才能模型和提升机制是地下的,并且不U会暂时变化,顺序员就可以提早做预备——从某种水平上讲,这也是职业素养的表现。

    业绩好但提升不了,正常吗?

    正常,太正常了。业绩虽然是提升时的重要思索要素,但绝不是充沛条件。

    为什么?由于业绩是对任务成果的权衡,而职级是对才能的权衡,二者并不是完全重合的,不能混为一谈。

    常见的状况是,由于员工在过去一段时间加班特别多,或许赶上了市场迸发的好时分,任务业绩确实有很大提升。但是,员工的才能(决策判别才能、协调才能等)并没有对应的增长,甚至完全保持在原地踏步。假设这时分提升职级,员工能掌握更多权利、调动更多资源,反而能够捅出更多的篓子,也会让其别人“不了解业绩”的同事觉得不公允:某某的才能和职级并不婚配呀。

    怎样处置这个成绩?普通要做到两点,一是要严守才能模型和职级体系,保证公允公正;二是把奖金和工资分开,奖金是对业绩的一定而工资是对才能的认可。实践上如今许多成熟大厂依然在用这套办法,由于行之有效,惋惜我倒是见过不少小公司,由于舍不得发奖金,硬生生把创业搞成了打工。这样的悲剧,还是尽量避免的好。

    假设你对提升有其它的看法,或许有共同的阅历,欢迎留言通知我。

    (责任编辑:admin)