关于京东，有个著名的故事:
2007年3月27日，昔日资本为京东提供了A轮融资，算计1000万美元。而刘强东初和徐新会面时，刘强东事先连VC两个字母代表什么都不清楚，他要250万美金，称本人想做“中国第一、世界前五”的批发商，徐新回应道：“你只融250万美金，那我就不投；但是你要1000万美金，我就投。”
事先在场的还有一个26岁的年轻人，对刘强东半信半疑，对徐新视若神人。也正是这个年轻人，在京东纳斯达克上市前一天，发邮件给刘强东，附上了当年的融资商业方案书，略调侃地说：老刘，看那会儿我们是这样看待你的，（估值）只要1.5亿美元。
这个年轻人叫常斌，刚一入行就见证了这一略显戏剧性的投资案例，并继续参与了京东的投后管理、融资，见证了京东“坐了火箭”般在9年时间里买卖额增长了5000倍。
“京东是我团体十分重要的成长主线。”常斌用这一句描画对京东的感情。
常斌与京东的缘分末尾于2006年。彼时，常斌还是一个26岁的年轻人，参加昔日资本，参与的第一个项目就是京东。
真是幸运儿，还没完，参与的第二个是土豆，然后是赶集、蚂蜂窝等等。
2006年底的某天，昔日资本开创人徐新跟常斌交待“研讨一下京东多媒体这家公司”时，京东还是一个中关村的一个摊位。
前面说到，9年时间里买卖额增长了5000倍——明细是这样的：
常斌不久前在冤家圈发了这张图，配文是：“京东选对了跑道、靠复利效应不断发明价值，未来仍有庞大的增量”。）
来感受一下这个“小火箭”。 京东2015年的买卖额已达4700亿元，撇去人的要素不讲，单就事情的复盘上，常斌说，京东之所以能像坐火箭一样成长，缘由有三：
一是从3C品类这个足够好的打破点抓住了电商市场的机遇；
二是抓住了客户体验，抓住了成本、效率这两大批发本质；
三是构建了在品类、物流、IT、市场营销上的才能，其中，京东市场营销的奇特之处，是构成了朴素的口碑。
预先看这是个幸运的小火箭，事前事中当事人们可没这么笃定。理想上，2008年时，京东还阅历了一次融资难的危机，为此，常斌投入了很多努力做京东的投后任务，也正是这个缘由，常斌与京东结下了“信任和战役友谊”。
到2013年的时分，京东的商业形式和行业位置逐渐波动，已无时机成长为一个大的平台型公司，未来会用投资并购手腕开展扩张。“投资手”常斌看到了时机，看到了公司的前景和本人的位置，常斌参加京东担任投资，“把本人投了出去”。
常斌在昔日资本时，关注的范围是“20%做互联网”的部分，同时在批发和互联网化结合这个“比较窄”的范围里成了专家。而到京东以后，常斌照旧可以把在批发和互联网这个交集范围积聚的优势延续下去。
常斌在昔日资本任职7年，看过少量TMT案子，比如B轮时的途牛，A轮时的饿了么。
假设把这名投资人比作食客，把创业项目比作回转寿司的话，常斌对TMT范围的寿司都不生疏。
这些事先拿起来看了一眼又放了回去的“寿司”，转了一圈回到常斌面前时，别人已在京东，而寿司也涨价了。可涨价也抵不住吃货的决计，常斌还是让京东把这些寿司逐一“拿下”。
常斌不只担任京东投资，还担任京东战略——投资是战略的一部分
京东的战略规划是做“万亿京东”，这是刘强东曾在2016年终的年会上明白表示过的，集团净支出超过一万亿人民币，成为中国的“国民企业”：
一方面是“万亿”，另一方面是“国民企业”，常斌也有本人的了解——国民企业的标准是：人人都跟京东有关系，京东能处置国计民生很多方面的成绩；不只仅是普通品类，还包括4S店、药店、旅游等专业店，用户的大部分需求，京东都要能处置。
“京东最后其实是一个大的用户型平台，（遭到赞誉）最多的是我们的信誉、物流、仓储体系。”
京东未来更宽广的增量是在京东的平台位置上，“在整个大的生态外面扩张、构筑一个生态体系，变成行业的基础设备”。京东要做的，就是在每一个品类里都经过投资、协作、并购等方式，把这三部分才能做强，缺什么才能，就找那方面做得强的创业者补强：
比如在生鲜电商品类投资天天果园是看重其在货下面的才能；
投达达是看重它众包物流的才能。
但是，无论企业怎样变大变强，不变的是京东的批发本质。
虽然在外界看来京东已是一个十分成熟的批发平台，但常斌剖析：现状是批发十分广阔和深远，京东已有的优势是中等价钱、中等频次的品类。
这些品类形式的特点是用户对货的需求不太急，所以京东可以把货放在离用户30、40公里远的仓库里，以到达最大经济效率。这一形式的基础设备跑通之后，一切中频中价的品类，京东都可以很快拓展到，代表品类是3C、服装、家具、化装品等。
所以常斌的思绪很明晰：京东要继续开展的，目前是高频低价和低频低价品类。
高频低价以生鲜为代表，青菜、草莓、醋，全都不适宜从京东40公里以外的仓送达妥投；
低频低价则包括旅游、家装、教育、车、医疗性消费等等。
“从这个角度来看，京东同时在从中等频次、中等价钱的中心范围向两边扩，明天我们还有少量的范围要去探求。”
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