大项目从启动到立项所用的时间很多时分是远超项目实践的开发周期的，项目的顺利推进需求“妥协”，但项目的成功需求坚持。很多项目之所以失败，是在做的进程中方方面面不断妥协，最后做出来的东西曾经远离了最末尾想要的样子。

业务层面

除了技术之外，研发同窗对业务层面也需求提升认知与注重。

关于研发而言，业务就像是外语，你不了解业务就好比人在异国，与周围的环境水乳交融，并且容易吃亏！相比产品、业务、运营等其他工种，技术更喜欢和技术打交道，业务在大少数同窗眼中是混沌且缺少次第的，没有技术那样明晰的完成途径和波动共识的知识结构。并且技术相对容易证伪，而业务往往就是不停的尝试，研发都厌恶“不确定性”。但是在一个庞大的组织里想把技术做好，就必然要与业务打交道，毕竟业务才是一家公司存在的中心价值。

1、基于业务规划做技术规划

很多同窗习气于把方案同等于规划。阿里是一家尊重技术的商业公司，一切的团队都在谈业务、规划里是业务规划、周报里是业务项目、汇报里是业务成果、提升的时分也要突出你的“战功”。相比技术本身，大家更关注技术改动了什么，在业务部分聊技术团队如何做规划的缘由就在于此，这是公司运营的的终点（目的），延伸出来才有详细的技术规划和组织设计作为处置方案。

深入了解业务并设计战略，拆解战役与项目，经过组织和各种机制确保项目的执行与落地，最终拿到业务结果，这是一个大公司的标准战略执行方式。研发同窗做技术规划以及团队规划的时分，一定要思索到你所在环境，公司往年要主打什么，所在大部门的目的是什么，对口的产品和业务现状如何，地道的技术迭代在业务上的益处在哪儿。另外，团队目前有哪些不可抗力，或许影响规划推进的阻力。

很多同窗做规划的时分会习气性按照这个思绪停止：①总结现状（痛点）  ② 对应的处置方案和策略   ③ 展望未来。有时分②和③的顺序会反过去。很多时分大家发现最终的部门规划和本人做的规划没什么关联，不知道怎样往哪个方向用力，或许干脆继续按照本人的方案先走着。

对大部分同窗，我建议规划要真实。做技术规划前，找你周边的研发团队聊一下，找你对口的产品、运营聊一下，知道他们的目的是什么，知道公司几个重点是什么，然后结合你们目前的痛点，在如今和未来之前找平衡、找如今和未来都有收益的那部分。

规划中需求包含一些硬性的内容，比如这个目的要处置什么成绩，怎样确定它处置了，处置得好不好，好的结果谁认可等。规划一定要有重点，没有重点那不叫规划，那是日程方案。很多同窗对做规划不投入，也有本人的“想法”，比如公司业务或许战略变化太快、组织调整太频繁，下半年在哪个团队任务甚至做什么都不一定，所以规划做得并不仔细。不否认变化频繁的存在，以及这种组织架构变化对规划的影响，但是假设你不断这样思索，你永远无法从变化中取得价值，由于你不断在置身事外。

2、研发要比产品还懂业务

雷军说过：“永远不要试图用战术上的勤劳，去掩盖你战略上的懒散。”关于研发同窗，你要比业务同窗更懂业务，才能找到技术与业务平衡的空间。对大部分同窗而言，常常是只熟习本人担任的系统，但是关于想要更大空间和更多成长的同窗，我可以给出明白的结论：只熟习本人担任的系统是不够的。

首先，不同的人对熟习的定义不一样。关于你担任、你贡献代码、你停止设计并且完成需求交付的系统，单是熟习远不够。你不只要知道它的前世今生，思索它的一路成长，纠结它的未来开展，同时还要清楚它的风险与隐患，它的生与死。

基于你最清楚的中心系统，由它末尾做业务场景上的外延，以此了解你的上下游，并且能做到结合业务场景去开掘。从业务的角度、从产品的链路、从技术的调优和隐患多个视角去切，让本人的设计维度与视角不断拉升，这样你有把握或许有掌控力的范围会越来越大，未来才会有更多的时机。

管理层面 

团队是一个微观与微观并存的事物，微观上我们说组织、讲战略、定规划、要排兵布阵，微观上我们关注沟通、成长、心情。大部分同窗之所以在微观上受挫，就是由于没能把握到微观的节拍。公司是一个盈利组织，技术中心是一个成本部门，技术中心之所以会有某一个组织，那么一定是：“公司希冀这个组织处置某一类成绩，并且处置到一定水平。”

所以在这里你要了解一个关键词，“结果和KPI”并不取决于你怎样定义它，而是给你下放目的的组织与管理者对你的希冀是怎样的，你们的GAP往往未必是结果的差别，而是希冀的落差。

1、拥抱变化

其实大少数时分不需求你去拥抱，变化会突如其来的抱住你，勒紧你的脖子让你有那么一瞬间觉得呼吸困难。互联网公司之所以变化快，很大水平取决于它的业务属性，相比传统公司，互联网公司能更快、更明晰地感遭到与市场的契合水平，并且及时调整策略。

结合这几年的阅历，到最近两年参加阿里巴巴，我的中心感悟有两个：

一是对业务的开展和环境的变化要敏感。假设能在变化到来之前自动发起变化，那么化被动为自动是最好的。即使不能，也要明晰地去感受和思索变化背后的动力在哪儿，去找到关键的发力点，让本人可以顺应变化；

二是变化带来的任务内容的调整、汇报线的调整、团队的变化等，不管好坏，在一个时间段内都是相对的，而不是一团体任务生涯中相对的。在不能够事事如意的状况下，调整本人的心态，让本人从心情中跳出来，更多关注事情本身会是一个更好的选择。

2、加人不能处置成绩

即使嘴上再怎样说“不能”，但是举措会很老实，依然会尽能够多地要HC，希望把更多“中心”的系统树立在你的职责范围内。其实，从管理的角度，你可以看一下你有没有“有效加人”，一些技术Leader不关注新人的 Landing ，相当于只盯数量不盯质量，最后结果一定是一塌懵懂的。

从相对实际的角度，加人一定是有协助的，你的资源变多了，周转的空间和操作的余地都丰厚了。但是从阅历看，大部分状况下，加人没有产生最终的价值变化（项目的结果、业务的成败）。由于系统的开发、项目的推进并不是单纯的资源堆砌，1000 人日的系统哪是 1000 团体做一天就做出来的。真实的世界里，我们往往不是败在资源的运用量上，而是资源的运用方向和运用效率上。

3、无看法地向上管理 

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