真正开始谈互联网的时候是在 1990 年，然后从电商开始 1996 年，中国稍微晚一点，搜索门户 1996 年开始，走到今天差不多 25、26 年，从行业基础设施来看，第一次工业革命到第二次差不多 100 年，两次都走了 100 年，这两次工业革命被认为是第一次机器革命时代，因为一个蒸汽时代，一个电气时代，放大了人的体力。而从 1980 年代开始，有计算机出现，带来互联网时代，到今天讲的 AlphaGo 出现，带来智能时代，这是今天我们讲的第二次机器革命时代。一个互联网时代，一个智能时代，放大的是人的脑力。而智能商业基础设施的建设，才过去 30 年，远远没有到这些基础设施产生影响的时候。当我们还在为消费互联网兴奋的时候，其实已经开始进入了物联网时代。以智能技术引领的这些新的商品基础设施对人类商业文明的改变正在开启，因为才刚刚过去 30 年。从这里看为什么今天谈生态，因为这种数据和算法，会从根本上改变我们构建生态的方式。再重复前面讲的话，不再是一个物理，或者一种非常线下的连接，而会走到数据。数据的延展空间是无限大，算法延展空间是无限大，这时候整个生态自我繁荣，自我价值循环的能力就到了。

生态里面再讲几个假设。在生态里面每个人的角色不同，以至于对企业价值的影响不同。在企业生态里面必须关注不同角色，不同角色对价值创造和实现的影响是不同的。下面看一个例子。

米其林做的一款新式轮胎，代表行业革命性的轮胎，轮胎里面放的感应器，这个轮胎扎了一个洞之后仍然可以每小时 50 公里开，走到最近的修理厂把轮胎换掉，当时在轮胎行业这是一个革命性变革——第一个安全性提升，第二个智能化提升，当扎洞的时候，你能看到，提醒你一个小时开到修理厂，在技术层面这是一个革命性轮胎，想象米其林会怎么推这个轮胎。第一个会找最牛的这些企业制造商合作，比如宝马、奔驰、在出厂的时候就把轮胎装上去，没问题，所以米其林把轮胎装到这些高端车里面，卖给消费者，没问题。但这个轮胎推得特别差，最后以失败为告终。

不是说这个轮胎性能不好，而是在整个价值链里面，忽略了一个非常非常不起眼的角色，想象一下，比如开这个车，装了这个轮胎，突然间在驾驶室里面告诉你这个轮胎扎了一个洞，你只能就近找到一个修理厂，结果是米其林。这种轮胎因为特别高端，特别复杂，以至于第一个要特殊的工具才能修，第二个这些技工要通过特殊的培训。本来扎了一个洞之后到随便一个修理厂补胎就可以了，现在造成的结果是不能补，只能换，而且只有很少的技工才能换。这个轮胎价值不在于本身做得多好，在于米其林把特殊的培训手法，特殊的工具铺到多少家轮胎修理店，其实是消费者最后端的环节。修理店对整个产业链只是一个辅助的作用，但这个辅助商会限制整个价值的实现。比如在南京这边，如果只有 10% 的修理企业能够修这个轮胎，你能注意到互补角色在生态里面在一定程度上限制了整个价值的实现，这是一个乘数效应。

另外一个例子，这个角色不太一样。

数码电影如何进入生活？从原来胶片到数码投影是如何更新换代的？毫无疑问在技术层面上有一个革命性变革。这个技术，第一个对于制片商来讲有巨大的价值，原来是胶片，现在是数码投影，效率大大提升。第二个发行变得非常容易。第三个对于用户来讲，用户体验会非常好，因为这个整个数码的影像体验是与胶片完全不一样的。但中间有一个环节，这边是出版商，这边是发行商，这边是消费者，中间是什么环节？院线。放数码电影要求每个院线买数码投影仪，还要把整个院线装修一下，对院线来讲是一个巨大的固定成本，N年回收期，突然发现在整个价值链里面，院线利益是没有保证的，没有院线有这个动力投资投影仪了。院线走不通，整个产业价值是零。上游有价值、中游有价值，唯独院线没有价值，上面就不会有数码的制造。这个行业价值如何实现？后来干一个事情，上游做一个基金，用非常高的价格首先租数码投影仪，转租给院线，通过这个行为，结果是把上游的利益转移到院线，那么院线价值保证之后，院线非常有积极性租投影仪，整个行业的价值就实现了。

这里面注意到两个非常重要的原理：第一个，整个价值创新，价值实现，不在于产品本身，不在于这个轮胎，不在于投影技术，而在于整个链条里面各方利益的保证。

第二个不同，这两个角色，院线是一个串联关系，在串联的时候，当某个供应商价值没保证的时候，整个价值几乎是零，互补商的利益只会被限制。

回到前面讲的生态的概念，把价值创造和获取如何从企业内部思考转移到企业外部思考。这意味着其实在企业外部有两种不同的角色，一个是在整个产业链中间的供应商，他对价值创造有直接影响。还有一个类型，互补商，这个相当于刚才讲的轮胎修理铺。互补商只是对整个链条价值的抑制，是价值获取的抑制。这意味着生态圈里面有两种不同的重要角色，一个供应商，一个互补商，互补商是抑制价值实现，而供应商会抑制价值创造。在整个生态设计里，找到最核心的供应商和互补商，把这两个最大限度地找到，我们叫瓶颈。

所以从这里看，刚才讲两类价值影响不一样，一个前面讲的供应商，刚讲的供应商是影响价值创造，后面的互补商是影响价值获取。生态改变了组织的竞争行为和组织边界，同时价值创造和价值获取就改变了。这种改变的核心点都是由内转到外去了。这里我想再给大家讲一下，生态与前向后向一体化的关系。前向和后向是组织链价值链延展，是以拥有为基础，不是以连接为基础。多元化本身并不代表共生关系，可能看到有很多多元化的企业，并不等于生态战略，只是一个多元化的战略。整合也不代表生态，因为整合往往就像前面讲的，整合方利益最大化，被整合方利益最小化，是被整合方在依赖于整合方。如果这个关系持续存在，毫无疑问，利益会持续地转向整合方。

很多企业不是在建生态，是在建帝国和岛国。帝国意味着要禁锢，包括很多互联网公司是帝国思维，不是生态思维。

最后我觉得生态跟垄断，更是非常格格不入的，恰恰因为我们对很多垄断企业没有有效抑制，以至于导致生态最大化的影响。所以我经常讲的一句话：

自身生态的完整往往是周边生态的灾难，如果从宏观层面，对就业和利润的贡献都是负的，这恰恰是因为，我们没有有效地抑制垄断型生态。

(责任编辑：admin)