下一个分享竞争优势和生态优势的关系。刚才讲了一个很重要的概念，企业内部的竞争优势帮助企业实现超额利润。不是说竞争优势不重要，我认为竞争优势仍然很重要。我觉得在今天这个技术环境里面，大家谈生态的同时，往往忽略了生态优势的另外一个纬度。我并不是拿生态优势否定竞争优势，这两个是相辅相成的，你可以从竞争优势走向生态优势，也可以从生态优势走向竞争优势。
现在举个例子，这个例子会很有意思：
一般讲能源合作管理模式，比如我是换 LED 灯的，可以在南京周边很多地方换 LED 灯，政府说大街小巷换掉，各个区换掉，比如先到丹阳、无锡、常州，我的回报是未来N年省电的费用。这个模式不错，政府不用掏钱，因为从省的电里面返利，这是很合理的。其实我们竞争优势来自于招标、设计、施工等等，我跟竞争对手首先是先拼爹，然后拼方案、价格等，我们竞争的都是价值链每一个环节，最终他能赢是因为他有竞争优势，我没有。这种商业模式可以想象一下，当我从丹阳到常州到无锡的时候，其实我走着走着，这个商业模式走不动了，是因为每走一个区域，一笔笔资金投下去，最后没有资金了，其实这个商业模式延展性有非常大的局限性。
对比一下从生态角度如何构建这种模式？这是另外一个合同管理模式，这个公司叫 YGreen，做旧房改造的公司，先跟公共设施政府，谈我帮你改造，改得更加节能，结果你省电了，在你每年税收里面给我返。为什么这些房东愿意付这个税，是因为楼改造完之后，整体价值提升了。多交税的，他为什么愿意多交，是因为节能了，所以他无非是把节能部分用来交税。他们可以找到八个银行，把 50% 股份给八个银行，把这个收入变成现在的收入，八个银行给他解决融资的问题，他找到了 Carbon TradeWar，养了一帮人，专门研究老房改造。工程谁做呢，他找到了最厉害的 Lockheed Martin，参与这个 50% 的股权。楼改造完之后，出问题怎么办，他找来保险公司，再出问题，他找到一家再保险公司，这个公司在做什么，这个公司最后什么都没做。我问大家一个问题，这个公司竞争优势来自于哪，什么是他的竞争优势？前面我在竞争的时候，我们竞争的是价值链每一个环节，我希望我在某个环节比他有优势，要么我的方案、价格，这个公司竞争优势不在于来自于内部，而在于来自于外部，不在于某一个方面的竞争优势，而是有多个方面的。所以为什么我们在思考商业生态的时候，不是说我要比你玩得更好，而是这种长期稳定的利益关系如何构建的问题。
从这里看，我觉得生态和竞争有几个非常重要的不同点：“
第一个竞争讲的核心点，如何管理好你所拥有的资源，你希望在你管理好拥有的资源里面形成你的竞争优势，生态优势来自于你不拥有的资源。
第二个，竞争优势来自于你的价值链，而生态优势来自于你的价值网。
第三个，竞争优势来自于某一个某方面的竞争优势，最终导致我们说的竞争刚性，你原来拥有的竞争优势随着行业变化会变成你的竞争劣势，而生态优势来自于多方面的优势，生态优势是多方不同的耦合，以至于他对环境的应对更快。
比较这两个商业模式，当我们是竞争思维的时候，商业模式的延展性非常低，因为特别重。用生态思维构建的，第一个有放大效应，前面我们讲的能源合同管理就是这样的。其实所谓的“轻”代表什么呢？企业规模放大，跟人员和资本不成比例，这叫有放大效应，而只有用生态的思维构建商业模式才能实现这种效果，企业规模放大跟资本和人员放大不成比例。第二个，生态模式更加难以模仿，用生态思维构建的方方面面的关系不是一时一刻能够模仿的，更重要的是在组织层面上，因为是开放组织，学习能力和对环境的适应能力，都会更强。
回到生态优势和竞争优势的关系。毫无疑问，有竞争优势的企业，当没有走向生态、不开放的时候，慢慢会失去竞争优势。像诺基亚，尤其是黑莓手机，他是第一款智能手机，远远早于苹果，黑莓走到今天，变成一个开放的平台，没有应用，就没有应用体验。
有竞争优势的企业当你不开放的时候就会失去竞争优势，同样，有生态的企业，当没有培养竞争优势，也会失去生态优势，比如早期 IBM 标准竞争，结果是开放平台，意味着 IBM 创造了 PC 标准，但是完全失去了 PC 蓝天，获利最小，因为他的标准没有掌控。同样，BAT 源于有某个方面的竞争优势，不管社交、搜索，慢慢走到生态优势，但是总的路不一样，有的基于数据，有的是基于流量。
从这边，我想讲一下，生态构建的几种方式。
第一种，资源驱动型。是企业在某些方面，比如营销、生产、物流，与其他企业的某些资源能力形成互补协同，往往是以非常紧密的股权交易关系来实现。比如最近注意到的兆驰股份，兆驰股份今天为什么做生态，这是很有故事的，他经常讲的一句话，你别讲生态，我们这个行业是电视平板最大的企业，我的游戏规则就降价，这是硬道理，最近大概一年多前，乐视开始做乐视电视。乐视电视在做什么，是把内容和网络，再加上硬件一组合，他觉得有压力，你再降价，也没办法竞争过，因为你只是硬件，而乐视把硬件和软件、网络组合起来，通过内容补贴硬件，最终把硬件卖得非常便宜。你没有办法去跟一个生态的电视竞争的时候，你没有办法竞争。最近他组建了他的生态，他找了几个合作方，一个是做视频，风行网，一个做供应链，一个国美、海尔，还有一个做内容的，形成了非常紧密的利益关系。互相交叉持股，这意味着，当这个股权结构变成共享平台的时候，因为股权互换，在整个资源层面形成相对稳定的共生再生关系。换句话说，它是通过资源互换，来形成一种能力的交叉，最终形成利益共享的生态，希望通过这个生态应对乐视的智能电视的生态战略。这是在资源层面能够做的一件事情。
