我觉得管理，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。反正我一切的职责就是把人给管好，人最佳的管理方法是什么？就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。我们两个企业同时在座，但是我们的方式方法不一样。但是出发点是一样。比如说管理创新，几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵，创新到底是制度还是 CEO？是应该是建立一套创新的制度还是 CEO 拍板？我们争论了一天，最后我个人觉得，制度和 CEO 都很重要。制度如果你没有良好的创新制度，你是不可能出现成群的创新起来。但是创新皇帝生儿子必须生 40、50 个儿子，否则谁来接班，公司创新一样你得有一大班的产品起来，但是最后谁成为太子？那得是 CEO 说了算，皇帝 CEO 说就这个当太子，你要不当这个太子，那麻烦大了，40、50 个儿子互相厮杀，所以当 CEO 就是担当，我自己觉得我不是吹一点牛，我还是押宝押得不错。那个时候我押淘宝，大家都觉得阿里巴巴挺好的，今天去看看中国互联网，只要有销售营销的基本上都是我们的部队，都是我们原来的人出去当 CEO、当 COO，我们那个时候是如日中天，销售没有搞不定的地方。管理也是，押宝，我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云，我们创新一群一群很多，但是一定的情况下必须要押宝，这个是我们的未来。这个是怎么做这个判断？战略里面有很重要的使命，愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么？要什么？要放弃什么？因为最后领导者在上面的时候，永远把握方向是什么？把握方向就是你的使命到底想干嘛？所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三，其他你们自己再搞一搞再说，那其实你 CEO 也不担责任。

　　你要么是平台型企业，要么利用好平台

　　有一些公司，像海尔这样的公司，原来的机制走是可行。我们这样的公司，比较累。另外一个，我也想跟大家分享探讨的平台模式，刚才张首席讲的非常同意，他讲到以前你要么是品牌商，要么你给品牌打工。现在呢，我觉得有一个地方有一点不同意见，要么你是平台型企业，要么你给平台打工。我个人觉得，你要么是平台型企业，要么利用好平台。因为不可能每一家公司都能成为平台，企业从第一次技术革命诞生了工厂，第二次基础革命诞生了公司，第三次技术革命诞生平台，真正成为平台不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。平台的思想就是，让别人越强大，去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样，我们发现淘宝上没有钱赚，如果买的人不爽，我们就不爽。支付宝也是同样。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，利用好平台。这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我们可能最早提了平台，我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台，就必须要明白一个道理，你要成为平台，你就要想明白，要让你的客户强大，让你的员工强大，让你的供应商强大，让你的竞争对手强大。这样才能做平台，否则是很难做平台。

　　所以，21 世纪就等于平台是怎么看？我们把平台后来理解了一个道理，平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种，那就是航空母舰，航母是平台，航母本身不会打战，但是航母上面的舰载机是打战，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但是航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。你本身不能打战，所以有人跟我们打战，我们很吃亏，但是打败对手是什么？是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱，中国 95% 赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这个是平台思想的核心。

　　要在阳光灿烂的日子修屋顶

　　希望大家不管怎么样，我觉得做企业还是要想明白这一点，你到底有什么？你要什么？你放弃什么？在座每个人，你们现在要明白的，你们现在在做的还是在思考我要什么？智慧是我不要什么。等大家学会我什么不要的时候，你们小企业还在考虑要用什么样的人。大企业要考虑的人是要开掉什么样的人？小企业是用什么样的人是决定你成败的关键。大企业是开掉什么样的人？所以大家都不再一个层面上，我们很多时候不再一个层面上，等你管上五千人的时候，形势发生很大的变化。当你手头上超过了两百个产品和服务的时候，形势发展了变化。

　　等你企业到一定规模的时候，很多事情发生，抓大放小，什么是重要，什么是不重要。今天在这里我是受益匪浅，我知道，海尔碰到的很多问题，阿里也碰到了。阿里很多没有碰到，没有碰到是我花了很长时间，这里面有阿里很老的员工，那个时候公司里面思考的问题，我们现在 3 岁、4 岁了，我们超过两三千人会怎么样？我们超过一万人会怎么回事？超过 1 亿收入会怎么样？超过 50 亿、100 亿收入会碰上什么麻烦？这些麻烦你要找出这些企业？有一天我跟海尔一样规模的时候，我要解决它什么样的问题？海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题。所以阿里巴巴的变革我尽量不颠覆自己。但是我们做什么事情？我们是一个曲线，阿里最痛苦就是每一次曲线往上升，而且看来要更往上升的时候，我要开始变了，我们要改，不能到顶峰的时候开始改，千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶。所以在阳光灿烂的时候去修屋顶，真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。

　　所以每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问，每个企业走到今天为止，骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究，使得今天海尔这么大规模的企业，在经历了次次的挑战、危机以后，依然可以保持这样的品牌，这样的地位，依然这样改很难。如果大家缺乏这个基本功，缺乏这个思考，有一天你的日子肯定不好过。

　　借力：学习能力，反思自己的能力，改变自己的能力和坚持的时间

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