因此，假设要对重用停止度量，那么如何确保重用是好的呢?你走出去，了解别人的需求。你知道你的团队需求做什么，以确保其他团队可以从你所做的努力中取得价值。你实践上扮演了一个产品经理的角色。

所以这些东西，同理心和自主性关于成功是至关重要的。所以，假设你想作为一名开发人员，有一条通往工程经理的职业路途，或许在某个时分末尾在职业链条上往上走，重要的不只仅是技术，还有其他软技艺。

所以你可以让我站在你说的那一边。因此，当这些团队末尾变得越来越跨职能，可以和一个没有技术背景，或许没有技术学位的产品经理一同任务并且可以转化他们想要完成的事情。

任务才能与业务用户可以画出他们想要的东西,或勾勒出一个屏幕设计,但不知道他们正在寻觅的信息实践上是很难齐心协力从一切那些你的现有系统,甚至能够不是可以提供实时数据,并有对话的方式,他们觉得不贬低,或他们不感到被边缘化,我以为是十分重要的。

更重要的是，我们的另一个预测是，我们不会很快回到办公室。物理托管作为一种克制这些应战的方式，作为一种可以看到其别人在想什么的方式，作为一种停止高带宽对话的方式，我们不会将其作为一种朴素。

多年来我们不断在说，“文明很重要，组织也很重要。工具可以起到协助作用，但它们不如正确处置其他事情重要。”我们简直要在下面转180度。

所以当我们议论协作任务管理工具或价值流管理工具时，它们变得比以往任何时分都重要的缘由，是由于我们如今必须做的很多事情都必须经过数字机制来完成。

举个例子，微软。Amanda silver，做了一个关于微软如何顺应一个完全偏远的文明的演讲。她说的其中一件事是，“我们需求可以从任何中央发货。”这不是他们以前做过的事情。

因此价值流管理是那些事情之一，假设它被正确地完成，并且工具支持它，开发人员可以从任何中央发货。他们可以从任何中央推进，他们可以从任何中央构建，这使得这些团队比以前愈加自治。

协同任务管理也是如此。它支持高带宽的通讯，所以你没有这种自顶向下的项目组合模型，每团体都在等候项目经理或方案经理做出决议，然后他们继续行进。

它允许团队停止高带宽的对话，即使他们不再在同一个豆荚中。所以它应用了物理托管的便利，并用我所说的肉体托管来替代。团队，即使彼此不在一同，依然可以停止高带宽的协作，这对矫捷的成功是至关重要的。

比尔·迪特韦勒:你如何做到这一点，同时又不让人担负过重?由于我以为有有数的会议，或许一天50个Zoom电话，或许团队，Hangouts或许WebEx，或许任何你选择的平台，你如何做到这一点而不让人们由于太多的交流而不知所措呢?正确的平衡是什么?

杰弗里•哈蒙德:我把这些都放在经理们身上，以确定正确的基调。Stack Overflow，最近在ACM杂志上写了一篇文章，在那里他们写了一些他们发现的实际。

其中一个特别突出的成绩是，一整天都不参加视频会议，即使人们还在任务。大少数时分他们都是沉默的，但假设有人有优先中缀或许有成绩，每团体都在那里，所以他们可以直接问。

假设有人有了答案，他们可以十分迅速地做出反响。这和你把头从荚果上翘起来，说:“嘿，有人知道该怎样做吗?”没有什么不同。

所以他们并不是真的。这是被动的协作。像这样的大事情，“确保你的形状是准确的，知道你能否打扰了别人，然后尊重这个形状。”所以大事情。

从管理的角度来看,我以为这是看法到,当我们从一个sprint成马拉松,这个初始分裂的消费力,由于人们不做两个小时上下班了,他们承诺在早晨或许周末的时分,当他们不可以出去社会时间,或许看到本人的冤家是不可继续的。

我们将会看到影响，我们应该预料到，假设我们没有看到这些影响，假设我们依然看到人们以高于正常水平的消费力任务，也许是时分介入并说，“嘿，你在周末承诺。你真的不应该这么做。”

“让我们把周末定在周末，让我们确保我们是从长远的角度来处置这件事。”我以为对开发团队的经理们来说，监控倦怠症状是十分重要的。

比尔·戴特韦勒:这是我知道的，或许至少从我的阅历来看，关于那些高度……这完全是泛化。我并不是说每团体都是这样的。这是我所知道的人们的一种觉得，特别是当你的团队中有成员，他们在取得反应方面不太擅长交流。

所以作为一名经理，除非发作了十分蹩脚的事情，除非发作了不测，否则很美观到这些迹象。我不是说这并不是经理的责任,它不担任寻觅这些迹象,但它可以更难发现假设你有第一的人,不沟通或沟通习气,然后你的额外阻碍没有物理距离,在你看不到的肢体言语。

我明白你说的关于会议的内容，你还得整天开着缩放电话或视频电话。我们不在办公室。我们在人们的公家住宅里，我们看到旧事里的恐惧故事，比如人们不小心打哈欠，或许在他们的地下视频通话中发作了他们能够不希望发作的事情，所以这对管理者来说是一个顺手的时期。

假设你是一个开发经理，或许你是一个独自的贡献者，一个团队成员，你会建议他们做什么来确保这种交流可以活期停止?

杰弗里•哈蒙德:嗯(一定的)。嗯，我以为其中一件事是预算更多的时间在社会互动。我给你们举个例子。我们的团队会议通常是每两周开一次。我的老板把时间改为每周，但我们并没有做两倍多的事情。

我们添加了更多的时间来停止一点社交活动。大家都好吗?你在干什么?近况如何?我知道很多创业公司，在历史上，当每团体都在同一个中央，他们会吃早餐和晚餐，他们会一同吃早餐和晚餐，诸如此类的事情。

所以我们周五还可以一同喝啤酒，假设那是一种文明的话。我们依然可以讨论我们的10%时间项目，假设你曾经实施了10%的时间。我们的目的是努力保持和办公室一样的社交互动水平。假设你不能做到全程，那就确保你作为一个经理曾经尽了最大的努力。

我们看到的一件事是越来越多的组织正在调整他们的权衡标准。所以有一些措施，比如参与。想象一下，活期为开发人员提供效劳时，你会问:“你最近怎样样?”你有多称心?”

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